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绩效管理流于形式员工怨声载道,绩效考核必须遵循这几点!

2019/1/10 16:18:28  

绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在,之所以有不少企业实施绩效管理失败,大部分原因是绩效指标选取不合理,绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。


关键绩效指标是衡量企业关键结果领域的几个核心指标,是衡量工作是否做好的几个关键点。


绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果,要使得绩效指标设立科学、合理,就必须坚持六大原则:



第一原则

少而精原则



1)20/80原理。

2)什么都想考,最后什么都考不好。


我曾给一家大型企业做绩效管理,他们有一个会计提交了一份绩效考核表,里面罗列了30多个考核指标,把复印报销凭证都列成考核指标。

可想而知,这样的考核能有效果吗?

当你什么都想考核,最后你会发现什么都考不好。

KPI符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;

而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。



第二原则

层层分解原则


1)从上至下:贯彻执行公司的目标和战略。

2)从下至上:员工、部门与公司的目标和战略统一起来。


2017年我曾经给一家大型国企做绩效咨询项目,在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果,除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”,大家可能觉得这家企业一定做得很好,但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。

经过调研发现,他们的考核方法全是主观定性评价,都是为了考核而考核,为了发奖金而考核,并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此,这家企业绩效管理流于形式,员工怨声载道。


根据企业战略,建立科学规范的绩效管理体系,搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系,形成自上而下的绩效指标分解体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;

对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效评价,并根据评价结果对其进行价值分配。

最终,将个人目标与公司目标进行有效统一,让绩效成为公司战略落地的有效抓手,否则就会出现个人与公司相背离的情况。


第三原则

良好平衡原则


1)过程与结果相平衡(顾客满意度与销售额)。

2)财务与非财务相平衡(利润率与关键岗位mobile365流失率)。

3)短期与长期平衡(净利润增长率与人力资源)。


2011年我曾给一家大型企业推行绩效管理,他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标,不少业务员不重视客户关系的维护,使得几个大客户流失,直接影响到企业长远的业务发展。

后来,对业务员增加了客户关系维护、市场品牌等系列过程性指标。因此,在绩效考核过程中,应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。

平衡计分卡理论认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。

组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:创新与学习、业务流程、顾客、财务。因此需要财务与非财务指标相平衡。

另外,还应将短期指标与长期指标平衡,例如信息化投入会带来当期利润下滑,但是对公司长远发展会非常有利的。


第四原则

可控制原则


1)在职责范围、权限内可以控制的。

2)指标值设制需要有一定的挑战性,但同时又是经过努力可以达到的。


在绩效考核推行之前,先要梳理部门职责和岗位职责。

如果职责不清晰是无法考核的,各部门或岗位的职责是绩效考核的范围,超出职责范围的考核是没有意义的。

 
如果目标值设置过高,对员工不愿意去努力实现目标,最后使得考核失去激励性;

如果目标值设置过低,员工不用努力就达成了,员工不重视考核指标了。

因此,目标值不能设置应合理。


第五原则

利益优先原则



1)各方面的利益综合考虑。

2)公司总体利益优先考虑。


指标设计首先综合考核各方利益。

我曾经给一家文化企业做绩效管理,关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久,原因就是各个部门之间利益如何分配。

内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。

绩效考核应有效平衡各方面的利益,否则某一个部门或群体抵触绩效考核,导致考核难以推行。

 
我们一直强调绩效考核的战略导向性,应该以公司总体利益优先,不能让个人利益凌驾于公司利益之上,例如一方面公司持续亏顺,另一方面员工不断增加薪酬待遇。

因此,从绩效考核的机制设计上,应将个人收入分配不仅与本人关联,还应该与公司绩效有效关联;部门利益与公司绩效有效关联。


第六原则

岗位区分原则


根据不同的岗位、工作职责的的特点,区别制定只对岗位、不对人。


如果保证绩效考核的有效性,那么必须保证绩效考核指标具有针对性。

在2014年,我给一家企业做绩效管理,他们用同一份绩效表考遍全公司的员工,最后我问他们,业务人员与技术人员工作特征差别这么大,你们如何考虑他们的岗位独特性?这种做法通常都是流于形式。


绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。

由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大,因此,考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合,依据职责划分有针对性的定制化设计。


只有指标具有针对性了,考核才能落到实处,才能被有效推行下去。


综上所述,以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。

每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合,只要绩效考核方法正确,取得绩效管理成功并不难。
(来源:网络来源 网络来源)

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